Como qualquer outra sociedade, a empresa familiar já enfrentou uma disrupção do mercado.

O mercado reúne um conjunto de circunstâncias, elementos e, regra geral, uma ou mais entidades reguladoras que, no seu limite último, estão ligadas ao sistema político vigente. Perante mercados abertos e globalizados está implícita a ligação e osmose entre muitos outros mercados. Assim, qualquer alteração num deles irá ter repercussões em cadeia nos restantes.

Nos últimos tempos temos assistido a posições de diversas entidades políticas soberanas no sentido de efetuar intervenções nos mercados que controlam, de que são exemplo:

  • Os EUA agravaram as taxas nas importações de aço e alumínio e, em especial, as das importações com origem na China;
  • A União Europeia declarou embargo às exportações de produtos agrícolas e alimentares, o que originou uma quebra do volume de negócios de cerca de €2,2 mil milhões (29% do total) no período de um ano;
  • A Venezuela tem nacionalizado a maioria das empresas com atividade em praticamente todas as áreas de negócio.

O estudo “Empresas familiares da próxima geração: Liderando um negócio familiar num ambiente disruptivo”, da Deloitte, considerou que uma disrupção de mercado é algo que afeta as empresas familiares, pelo que estas devem estar atentas aos seus sinais e prepararem-se enfrentar.

Um estudo dos economistas Maria Belmira Martins e José Chaves Rosa mostrou que, entre 14 de março de 1975 a 29 de julho de 1976, 244 empresas privadas foram nacionalizadas. 

Antes do 25 de abril de 1974, o grupo CUF, fundado em 1898 por Alfredo Silva, era um conglomerado de mais de 180 empresas a atuar em diversos setores de atividade: banca e investimentos financeiros (8), seguradora, construção (5), engenharia e organização (6), química e petroquímica (10), têxtil (7), alimentar e higiene (14), metalomecânica e elétrica (5), minas (3), papel (2), tabaco, estaleiros navais e navegação (24), hotelaria (2), outros diversos (15). Empregava mais de 110.000 pessoas e representava cerca de 5% do PIB à data.

A nacionalização levou ao desmembramento do grupo e muitos dos profissionais especializados, quadros superiores e de gestão e a família fundadora Mello, tiveram de abandonar as empresas e o país.

Anos mais tarde, em 1988, alguns elementos da família, liderados pelo neto do fundador José Manuel de Mello, constituem a holding José de Mello e dão início à reconstrução do grupo adquirindo algumas empresas que resultaram das anteriores (Quimigal, Soponata, Efacec) e fundando novos negócios (Banco Mello, Saúde CUF, Brisa, etc.).

Não alcançando a dimensão de então, não deixam contudo de ser uma das famílias empresárias de referência no mercado português.

Em finais de 2016, o grupo controlava mais de 100 empresas, empregava quase 12.000 empregados (pouco mais de metade do nº de empresas e cerca de 10% dos funcionários dos números de 1975) e tinha de proveitos mais de €1,5 mil milhões (menos de 1% do PIB nacional).

Temas para Reflexão:

  • A nossa empresa já passou por uma disrupção de mercado?
  • Como enfrentarmos esse enorme desafio e o conseguimos ultrapassar?
  • Conseguimos identificar e estamos preparados para outras potenciais evoluções disruptivas que possam afetar alguma das nossas atividades?

CEO da efconsulting e docente do ensino superior.
Especialista na elaboração de Protocolos Familiares, Planos de Sucessão, Órgãos de Governo, acompanhando numerosas Empresas e Famílias Empresárias.
Orador em seminários, conferências e autor de livros e centenas de artigos relacionados com Empresas Familiares.

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