A nossa empresa tem 35 anos e é detida por mim e pela minha mulher. Temos três filhos, sendo que dois já trabalham na empresa há vários anos. Ambos têm aspirações a serem o futuro líder da empresa. Designam-se até como os “sucessores” dos atuais dirigentes. Os dois têm alguma capacidade de liderança, mas não se entendem minimamente entre si. Sinceramente, já pensámos em vender a empresa para não termos de nos confrontar diariamente com as divergências que são já comentadas entre os colaboradores. Que fazer?

A sua questão é muito pertinente e não é raro verificarem-se situações como a que nos acaba de descrever. Tem, no entanto, várias vertentes que convém analisar:

  1. Em primeiro lugar, tem de haver consciência da parte de todos que uma coisa é a empresa e outra, distinta, é a família. Por isso, a transmissão da liderança tem de ser sempre baseada no mérito e na busca da melhor solução para a empresa. Não pode nunca ser vista como uma “sucessão dinástica”.
  2. Em segundo lugar, é evidente que existe um potencial de conflito entre os dois filhos, que, independentemente de virem a assumir a liderança futura da empresa, precisam desde já de encarar com frontalidade, pois os próprios colaboradores facilmente se apercebem quando existem divergências, conforme já o constataram.

Será da maior conveniência, por um lado, promover uma conversa franca entre os irmãos, por forma a que possam estabelecer as bases mínimas de relacionamento na empresa (assumindo todos que em momento algum as divergências deverão “saltar” para fora das salas de reunião).

Por outro lado, deverão apoiar este esforço de melhorar a relação entre ambos com uma definição clara de competências no âmbito dos diferentes níveis de liderança e funções existentes na sociedade, por forma a que as responsabilidades não se confundam nem diluam entre os diversos membros.

3. Em terceiro lugar, e na sequência da implementação do regulamento de competências referido, deverá ponderar, com distanciamento e em função da capacidade de resposta de cada um, como deverá iniciar e desenvolver o processo de sucessão da liderança.

E neste campo não deverá excluir qualquer possibilidade, por forma a poder decidir com liberdade pela melhor opção, nomeadamente uma solução que enquadre o irmão que não trabalha na empresa, podendo assumir a função de “fiel da balança” entre os irmãos gestores.

Nota: Este texto faz parte da coluna “Empresas Familiares – Perguntas e Respostas“, publicada no jornal “Metal” de 28 de julho de 2017

CEO da efconsulting e docente do ensino superior.
Especialista na elaboração de Protocolos Familiares, Planos de Sucessão, Órgãos de Governo, acompanhando numerosas Empresas e Famílias Empresárias.
Orador em seminários, conferências e autor de livros e centenas de artigos relacionados com Empresas Familiares.

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