O crescimento do negócio familiar traz movimentos às ampliações das estratégias para a sua longevidade; bem como, às ampliações da visão e respectivos alcances desde a operação existente.

Chamo à atenção para um possível desacordo quando desses movimentos ao considerarmos as amplitudes da autonomia e do protagonismo da pessoa nas relações humanas no trabalho, promovendo maior independência administrativa em relação a um poder central e liberdade moral e intelectual.

É cada vez mais presente a prontidão às dimensões da pessoa junto àquilo que é sensível nas empresas familiares (e.g. família, cultura, clima, motivação, comunicação e liderança).

A pessoa como recurso é então relida em suas amplitudes e relações durante a prática do novo papel da área às pessoas na organização: o Becoming Humanseres humanos tornando-se seres humanos.

O Becoming Human ocorre por meio do compartilhar da consciência do bem-estar comum presente na organização humanizada e no ambiente social. Para tanto, amplia-se a interação social: gerando mudanças, movimentos, trocas de experiências e conhecimentos entre pessoas.

Esse compartilhar vem da prática da competência pessoalidade e dos conceitos bridging e binding vistos no texto anterior; aqui os relembro brevemente:

Pessoalidade Capacidade de mobilizar em si a escolha consciente pelo bem-estar na organização e na sociedade, a fim de conhecer e aproximar as culturas existentes em cada ambiente.
Bridging Vivência da cultura organizacional que viabiliza a construção e manutenção do vínculo com a sociedade. Essa prática visa integrar as regras e respectivas condutas morais de acordo com os valores sociais existentes.
Binding Vivência das ações que vinculam a organização e a sociedade para viabilizar o conviver consciente no ambiente social compartilhado.

O desacordo aqui considerado ocorre quando as lideranças familiares se defrontam com a total ou parcial desmaterialização das ações de poder: querer responder por algo/alguém e querer a responsabilidade pela estratégia empresarial e/ou visão do negócio.

Estas ações promovem a construção e a manutenção do vínculo entre as pessoas e a organização; como também, mantêm as estruturas hierárquicas que até o presente momento satisfaziam, por exemplo:

  • As metas, os resultados e as ferramentas de medição;
  • O caminho da visibilidade e transparência aos acionistas e ao meio social, acolhendo os egos daqueles que resistem e permanecem em suas posições.

Há caminhos que tenho percebido que contribuem à diminuição desse desacordo. Eles estão presentes com maior ou menor intenção nas empresas familiares que escolhem o Becoming Human. Acredito que esses caminhos poderão alcançar selos, normas que sistematizarão as modernas relações entre as organizações e os seres humanos, contribuindo ao continuum daquelas que nasceram humanizadas e suportando a transição àquelas que escolhem o prosseguir nesta jornada.

O primeiro caminho traz a identidade humana da empresa familiar. Ela demanda coragem à disposição da organização de colocar-se ao lado da pessoa no seu presente momento: isto por meio da comunicação transparente e verdadeira, posicionando os esforços envolvidos ao bem-estar sensível às relações humanas – internas e externas – da cadeia de valor considerada.

O segundo caminho vai ao encontro da interdependência dos envolvidos no conviver organizacional. A abertura para reconhecê-la viabiliza o experimentar da criatividade e tolerância: expressando a plenitude do cocriar já com a desconstrução do trio vítima-vilão-herói.

O terceiro caminho viabiliza a visualização do futuro. Por meio dele, cada pessoa tem a sua própria verdade respeitada, expondo-a sem a imposição do outro, não recebendo julgamentos, sentindo o real sentido da autenticidade. Ao deixar de visualizar o futuro, percebo que o colaborador entrega:

  • O fingir ser outra pessoa para agradar aos outros, para receber reconhecimento e aprovação;
  • O renunciar a si mesmo por timidez ou vergonha;
  • O fugir das próprias fraquezas, ameaças – internas ou externas – que necessitam ser percebidas.

Por fim, o quarto caminho visa a perda responsável de crenças e valores que construíam e eram necessários àquilo é ultrapassado na cultura organizacional: abrindo espaços de aprendizagem que, aos poucos, manterão aquilo que marca a clareza, objetividade e o discernimento à originalidade da empresa familiar; como também, espaços à perda responsável das certezas que a mantêm viva no presente momento, ampliando o olhar ao novo, de forma gradual, e com a devida administração dos conflitos e das confusões.

Esses quatro caminhos possibilitam que a empresa familiar se perceba senciente – sensível ao constante desenvolvimento das dimensões da pessoa e às relações que ela constrói e mantêm com aqueles que colabora: internamente, externamente e que estão presentes no meio social. Essas relações contam com a intenção, vontade e coragem possíveis via os espaços de aprendizagem considerados no texto anterior.

Contudo, a empresa familiar é responsável pela manifestação e divulgação dos resultados benéficos e vivenciados durante as amplitudes da autonomia e do protagonismo da pessoa nas relações humanas e com o trabalho.

Cada colaborador poderá desenvolver como escolha pessoal os caminhos ora aqui trazidos, mas é papel da liderança familiar transmitir “o que” e “o como” cada momento Becoming Human é acolhido e aceito; trazendo a ideia de um círculo de compromisso.

No próximo texto traremos um debate junto a outro desacordo: aquele que ocorre entre sócios e gestores familiares.

 

(Texto escrito em português Brasil)

Leandro Alves da Silva.

Learning & Development Business Partner e docente do ensino superior.

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CEO da efconsulting e docente do ensino superior.
Especialista na elaboração de Protocolos Familiares, Planos de Sucessão, Órgãos de Governo, acompanhando numerosas Empresas e Famílias Empresárias.
Orador em seminários, conferências e autor de livros e centenas de artigos relacionados com Empresas Familiares.

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