Sucessão e a Governança nas Empresas Rurais Familiares

No Brasil, em Portugal ou em qualquer outra economia em que existam empresas familiares, a sucessão deve ser devidamente preparada.

Cilotér Borges Iribarrem, sócio e administrador da Safras & Cifras, escreve o artigo que aqui reproduzimos.

Nos últimos tempos, o modelo baseado na crença de que o único propósito da empresa é o benefício econômico foi superado por um modelo que considera a empresa como uma sociedade de pessoas.

Na família, desenvolve-se confiança. Na empresa, desenvolve-se profissionalismo.

A fortaleza de uma família empresária é a união de seus membros entre si e com a empresa. Em uma empresa familiar, é necessário que os filhos conheçam o futuro. Se não conhecerem, não poderão amá-la.

Somente amamos aquilo que conhecemos. É necessário desenvolver a família, gerando confiança; assim como é preciso desenvolver a empresa, gerando profissionalismo.

Na primeira geração, família = propriedade = empresa. Tudo se confunde e funciona muito bem, mas chega o momento de modificar para a família empresária, onde família, propriedade e negócio são entes distintos. Não é uma situação simples, pois é quando os fundadores têm de dar início à transição, delegando e dando mais autonomia.

Nesse momento, aparecem as resistências, o medo de ficar em um vazio sem funções, além de inseguranças, como a financeira.

Esses receios podem trazer sérias consequências para a empresa. Se os fundadores não cuidarem da transição e algo acontecer, serão obrigados a fazê-la às pressas. A transição feita sem a presença ativa dos pais leva muitas empresas a falirem na segunda geração, porque esta não se escolheu livremente. Como eram herdeiros, passaram a ser sócios.

É fundamental que ocorra a preparação para a segunda geração trabalhar em sociedade, pois, deixar para resolver a sucessão somente entre os irmãos normalmente não dá certo. Em geral, os conflitos são inevitáveis, fazem parte das nossas vidas.

Mas não implantar o processo da transição no momento correto só aumenta os possíveis atritos, dificultando as relações pessoais e tornando a comunicação muito mais difícil – sendo esta uma condição necessária para trabalhar em sociedade.

A palavra-chave é antecedência. Afinal, quanto mais cedo for preparado o planejamento patrimonial e sucessório – procurando organizar os bens, envolvendo os familiares e potenciais herdeiros, desenvolvendo um planejamento de longo prazo –, maiores são as chances de a transição dar certo.

Existem muitas variáveis que influenciam na possibilidade do êxito da estratégia tomada para que dê certo o processo de transição: o tamanho da estrutura familiar; a cultura da família; os objetivos e interesses profissionais dos familiares; a competência profissional dos sucessores que querem trabalhar na empresa; entre outros.

A falta de preparação dos sucessores que não entendem que a relação entre família, propriedade e negócio tem enormes pontos de sombreamento e de conflitos poderá fazer com que a empresa não sobreviva quando chegar à segunda geração – o que ocorre em muitos casos.

Existem soluções técnicas que permitem que uma empresa passe da primeira geração com harmonia familiar, crescimento econômico e sustentabilidade financeira.

Para que a transição de uma geração para a outra dê certo, é necessária uma reorganização da estrutura existente através do processo de governança na empresa rural e do planejamento sucessório.

Esse processo começa com um diagnóstico da família, do patrimônio e do negócio; passa-se a uma análise das informações levantadas; e, então, é implantada a governança, com o objetivo de orientar a empresa a passar do estágio do dono para o estágio da sociedade de irmãos.

Para que essa transição ocorra com sucesso, devem ser implantados os seguintes acordos e regras para que a família possa trabalhar em sociedade:

• profissionalização da gestão;
• definição dos papeis para os sócios quotistas, no que se refere a ser herdeiro e herdeiro/gestor;
• plano de remunerações para os donos da terra (sócios) e para os administradores;
• definição das funções;
• definição dos direitos e deveres dos sócios com relação ao patrimônio e negócio;
• estabelecimento de uma comunicação permanente entre os sócios;
• definição de controles gerenciais.

Implantado o processo de governança na empresa rural, passamos para o segundo momento, que é o planejamento sucessório. Este é facilitado pela preparação, pois a família já sabe trabalhar em sociedade e entende que família, propriedade e negócio são coisas diferentes e que só se complementam quando existem regras que esclarecem e formalizam essa relação.

Com a implantação da governança na empresa rural e do planejamento sucessório, a possibilidade de a empresa ter sucesso na segunda geração é enorme.

Observamos, entre tantos pontos positivos, empresas resistindo com solidez por mais de uma geração, minimização dos conflitos familiares, crescimento dos negócios, garantia dos direitos dos fundadores, redução das disputas judiciais entre os sucessores, redução dos custos da transmissão do patrimônio e maior facilidade na sucessão.

Durante o período em que é implantado o processo de governança na empresa rural e o planejamento sucessório, conseguimos entender bem que fundadores e sucessores são diferentes.

Cada qual tem seu tempo, seu momento, sua contribuição e querer equipará-los causa estragos certamente irrecuperáveis.

Por isso, é necessário que a consultoria e o assessoramento que serão dados à família entenda de trabalhar com pessoas; e que conheça bem como funciona uma empresa rural, já que esta é bastante diferente das empresas que atuam em outras atividades econômicas.

 

Texto original em português / Brasil

Colaboração da Safras & Cifras

 

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