Jesus Negreira del Río tem atuado junto de várias empresas familiares enquanto consultor, conhecendo a realidade de grandes e pequenos negócios, nos mais diversos setores de atividade. Este professor da Escuela de Negocios Afundación, na Galiza, autor de vários livros sobre esta matéria, será o orador principal da conferência “A gestão de familiares a trabalhar na empresa familiar”, organizada por JN, TSF e EFConsulting, em parceria com a Citroën, que hoje decorre em Braga.

O especialista espanhol considera que uma das maiores fraquezas dos negócios familiares é a dificuldade em “distinguir as regras da família e da empresa”.

– É possível, e desejável, que os valores e a cultura da família proprietária sejam os mesmos da empresa?

Absolutamente. O carácter único da empresa que é transmitido pela família é um importante elemento de diferenciação no mercado. Por exemplo, um negócio em que a família se tenha envolvido pessoalmente ao longo de gerações, o cuidar de um trabalho bem feito, a honestidade dada em resposta ao cliente, entre outras coisas, são valores que fazem parte da cultura do negócio, incentivados e transmitidos pela família.

– Devemos considerar que as PME são o tecido empresarial que maior dificuldade tem em gerir a relação entre a família empresária e a empresa familiar?

Converter a empresa familiar em família empresária significa entrar em novos negócios, novas iniciativas, assumir os negócios da família para além das suas fronteiras tradicionais e isto exige vocação empreendedora, mas também, sem qualquer dúvida, uma certa orientação para o risco. Ao longo do tempo, esse risco tornar-se-á a melhor garantia de continuidade da empresa, mas isso pode ser difícil de se notar, se pensarmos a empresa como um negócio pequeno, com recursos limitados e sem oportunidades. A visão da família proprietária é determinante.

– Do seu ponto de vista, ainda está muito enraizada a ideia de que se tratando de uma empresa familiar significa que existe luz verde para que a família lá trabalhe?

Mas a empresa não pode servir os interesses da família, como por exemplo dar emprego a familiares, porque isto não é algo que o mercado e os clientes valorizam ou premeiam. Pelo contrário, é a família que deve servir a empresa se quiser que o negócio tenha êxito.

– De que modo se pode definir quais os membros da família e em que circunstâncias podem trabalhar na mesma?

Tem de ser um acordo “ad hoc” com esse objetivo. Estabelecido em função do tamanho da empresa e da família, da participação atual ou desejável, dos gestores externos, da vontade dos membros da próxima geração em se envolverem na liderança ou gestão do negócio ou do nível de formação e experiência dos familiares. Penso que não se devem fazer recomendações genéricas sobre esta questão. Por exemplo, o diretor geral deve ser da família ou externo? Em diferentes momentos da empresa, poderíamos recomendar soluções diferentes.

– Em que consiste e para que serve o Conselho de Família na família empresária?

É um órgão chamado a centralizar e organizar as atividades da família na sua relação com a empresa. Faz sentido nas empresas com famílias ou ramos familiares que atingiram um tamanho considerável que aconselha a guiar e coordenar o comportamento de todos em relação à empresa. De certa forma, podemos descrevê-lo como o conselho de administração da família (não confundir com o da empresa).

– Por vezes as relações entre pais e filhos que trabalham juntos tendem, devido à diferença geracional e de estratégias de negócio a adotar, a ser bastante conflituosas. Como se podem transformar estas diferenças em forças?

Os filhos devem desenvolver as suas competências de gestão durante um período prolongado em que coincidem com os pais no negócio. E isso não significa substituí-los ou executar as suas ordens como meros imitadores. Devem assumir responsabilidades em novas iniciativas, que lhes permitam desenvolver a sua competência diretiva e certamente existem áreas de atividade para as quais as novas gerações, por exemplo nascidas no mundo digital, estão melhores preparadas que os seus pais.

– A atribuição de salários a membros de família costuma também trazer alguma controvérsia não só ao seio familiar como para os restantes trabalhadores. De que modo devem ser aplicados os vencimentos?

A remuneração deve ser proporcional ao valor e responsabilidade assumida. Como irmãos, aos olhos dos nossos pais somos iguais. Como trabalhadores, aos olhos da empresa valemos pelo impulso que damos ao negócio. As regras da família e da empresa são distintas. E isso é o mais difícil de se diferenciar nas empresas familiares e uma das suas maiores fraquezas.

Publicado em http://empresasfamiliares.jn.pt  2014/10/28, integrado no âmbito da conferência “A gestão de familiares a trabalhar na Empresa Familiar”, de que a efconsulting é coorganizadora

 

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