Uma empresa que não promova a competência, irá ter muitas dificuldades em assegurar a sua sobrevivência.
Uma empresa para assegurar a sua sobrevivência tem de gerar valor de uma forma contínua, para todas as pessoas ou entidades com que se relaciona.
Podendo parecer uma afirmação óbvia, ela tem de estar bem presente na mente de todos os que nela trabalham, em especial em momentos de tomada de decisão: sejam elas operativas ou mais estratégicas.
No caso das Famílias Empresárias, se existir um grande empenho na formação dos seus membros, seja ela mais ou menos direcionada para necessidades potenciais da empresa, está-se a assegurar que estas adquiram uma determinada consciência e um conjunto de determinadas competências.
Como ser competente implica ter capacidade para enfrentar os desafios e tentar suplantá-los – tendo presente os valores e objetivos que estão subjacentes à família e empresa -, futuramente, se ingressarem no negócio, estarão mais bem habilitados para assumir conscientemente as funções atribuídas e, deste modo, conseguir criar uma dinâmica que assegure a competitividade da sociedade na envolvente em que se encontre inserida.
Por outro lado, caso optem por não trabalhar na empresa, estarão mais aptos a assumir a sua posição de gestores não executivos ou sócios ou meramente acionistas ativos, intervindo adequadamente nos locais próprios e questionando ou participando na definição estratégica que permita um rumo de sucesso para a empresa.
O grupo naval ETE – Empresa de Tráfego e Estiva foi fundado em 1936, pelo comandante Luiz de Figueiredo. Em agosto de 2006, António Figueiredo, seu filho e presidente do conglomerado de mais de quarenta empresas – a que se ligou em 1958 por morte acidental de seu pai, afirmava ao jornal Expresso que iria criar uma holding na qual os acionistas seriam os seus sete filhos. Alguns deles estavam a trabalhar no grupo, contudo, salientava que só acederiam às administrações os que tivessem preparação para tal.
Na altura considerava que o modelo ideal de condução do grupo passava pela existência de um conselho de administração, de que ele seria o presidente, e uma comissão executiva, liderada por um não familiar, que se ocuparia da gestão corrente das sociedades.
Após a morte do pai em 2009, na sequência de um acidente marítimo, Luís Figueiredo e uma das suas irmãs compraram a posição acionista aos restantes irmãos e deram continuidade à estratégia anterior, só que agora com um novo modelo suportado num conselho de administração liderado pelo independente não familiar Luís Nagy, anterior CEO. Luís continua a assegurar as suas anteriores funções com os pelouros comercial e operacional do grupo empresarial.
Temas para reflexão:
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Que familiares podem assumir funções de liderança na empresa?
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Possuem as competências adequadas à função?
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O que devemos fazer para preparar os potenciais candidatos à liderança da sociedade?
CEO da efconsulting e docente do ensino superior.
Especialista na elaboração de Protocolos Familiares, Planos de Sucessão, Órgãos de Governo, acompanhando numerosas Empresas e Famílias Empresárias.
Orador em seminários, conferências e autor de livros e centenas de artigos relacionados com Empresas Familiares.